我们要以市场来驱动新产品开发pnyulpi

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� 市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理
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� 【时间地点】2014年6月30-7.1日北京 6月23-24日上海 6月26-27日深圳
� 2014年10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
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� 培训费用：２８００元/１人，４３００元/２人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
� 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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� 【服务热线】上海：021-518,6 38,94 　　　深圳：0755-612,8 09,36
� 【联 系 人】陈先生、杜小姐 QQ:197 904 9855
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� ■课程背景
� 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
� 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
� 2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应市场需求；
� 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
� 4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权
� 重）
� 5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优
� 先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
� 6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
� 7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
� 8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
� 9.……
� 课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，
� 提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变
� 革能够真正落地实施。
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� ■参加对象
� 企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经
� 理、研发骨干等。
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� ■培训收益
� 1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
� 2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
� 3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
� 4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
� 5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
� 6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参
� 训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化
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� ■课程内容
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� 一、案例分析
� 二、产品开发管理概述
� 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）
� 2、研发管理体系框架和思想
� 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）
� 4、什么是产品（产品与样品的区别）
� 5、什么是产品开发
� 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）
� 7、流程管理与项目管理的关系与不同
� 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
� 9、新产品开发成功与失败因素分析
� 10、演练与问题讨论
� 三、产品开发的组织与团队
� 1、产品开发组织存在的典型问题
� 2、典型的研发组织模式
� a)职能型组织
� b)项目型组织
� c)矩阵式组织
� 3、成功的产品开发团队具备的典型特征
� 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
� a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
� b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
� c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解
� d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
� e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
� 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析
� a)一个人两个主管听谁的
� b)怎么考核
� c)项目经理调不动其他部门资源
� d)是否要给项目经理考核权重
� 6、各种研发的组织结构适用的阶段
� 7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
� 8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
� 9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型
� 10、演练与问题讨论
� 四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）
� 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题
� a)"会哭的孩子有奶吃"
� b)一个人做多个项目资源冲突
� c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先
� d)开始了很多项目却总是不能上市
� e)立项评审会上为何总是问题不断
� 2、产品开发中业务决策的意义
� 3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管"
� 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（"杀贫济富"、什么时候该管、怎么管）
� 5、业务决策团队的角色构成与职责定义
� 6、产品开发中决策评审点的设置
� 7、各业务决策点的评审要素
� 8、产品开发中业务决策支撑
� 9、实例讲解：业务计划实例讲解
� 10、实例讲解：项目任务书实例讲解
� 11、项目管理办公室（PMO）
� 12、如何建立高效的业务决策机制
� 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作
� 14、演练与问题讨论
� 五、产品开发的结构化流程
� 1、什么产品开发流程需要结构化
� 2、结构化的产品开发流程所具备的特征
� 3、产品开发流程如何结构化
� a）结构化流程的层次划分
� b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例
� c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例
� d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例
� e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
� 4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
� a) 结构化的时机
� b)结构化的程度
� c)结构化容易陷入两个极端
� d)结构化如何与企业实际情况相融合
� 5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
� ?项目管理活动在产品开发流程中的映射
� 6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享
� 7、演练与问题讨论
� 六、研发项目计划制定
� 1、进度与资源计划
� a) 质量管理计划
� b) 风险管理计划
� 2、进度与资源计划
� a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？
� b)研发项目计划的作用
� c)研发项目计划制定的流程
� d)项目计划制定的原则
� e)项目计划制定的要素
� f)研发项目计划的分级分层管理体系
� g)研发项目计划的制定的五个步骤
� h)WBS介绍（作用、示例）
� i)WBS分解的衡量标准
� j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
� k)五种常见的估计方法
� l)规模、工作量、工期估计
� m)PERT图的绘制
� n)如何加快项目开发进度
� ?关键路径法
� ?快速跟踪法
� o)演练与问题讨论
� 3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板
� 七、研发项目计划控制
� 1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
� 2、项目的分层实施与分层监控
� 3、监控计划
� a）控点设置原则
� b）监控计划总揽图
� c）监控计划一览表
� 4、研发项目控制手段：项目报告
� a) 项目报告种类
� b) 项目报告机制
� 5、研发项目控制手段：项目例会
� a) 项目例会种类
� b) 例会议程和内容
� 6、研发项目控制手段：计划变更控制
� a) 变更控制流程
� b) 计划滚动刷新
� 7、研发项目控制手段：状态转移
� 8、研发项目控制手段：业务决策评审
� 9、研发项目控制手段：研发合同书管理
� 10、研发项目控制手段：项目审计
� 11、研发项目控制手段：项目风险管理
� 12、研发项目控制手段：项目度量管理
� a) 产品级度量
� b) 项目级度量
� 13、研发项目控制手段：技术评审
� 14、研发项目控制手段：需求跟踪
� 15、研发项目控制手段：成本控制
� a) 成本模型
� b) 主要成本构成分析
� c) 目标成本
� 16、研发项目控制手段：QA状态报告
� 17、研发项目控制手段：过程裁减
� a) 裁减的原则
� b) 裁减的责任主体
� c) 裁减时机
� 18、研发项目控制手段：项目测试
� 19、研发项目控制手段：项目测评
� a) 项目测评指标定义
� b) 计划测评
� c) 计划完成率的计算
� 20、演练与问题讨论
� 八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
� 1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
� 2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
� 3、变革失败的八大原因分析
� 4、成功实施变革的关键要素
� 5、企业如何实施变革管理
� 6、如何处理变革管理中人的问题
� 7、成功实施管理变革的案例分享
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� ◇研发管理师资：董奎：研发管理咨询资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员
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� ■专业背景：
� 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件
� 部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配
� 等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。
� 曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程
� ；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
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� ■研发管理咨询经验：
� 曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地
� 提升了这些公司的研发效率和创新能力：
� 1)华大电子
� 2)超图软件
� 3)上海格尔
� 4)网易
� 5)重庆奥普泰
� 6)佳讯飞鸿
� 7)广联达软件
� 8)京信通信
� 9)华胜天成
� 10)信利半导体
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� ■研发管理培训经验：
� 曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友
� 软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深
� 圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心
� 、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科
� 姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、
� 北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股
� 份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理
� 培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
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