企`业`绩`效`考`核`与`薪`酬`体`系`设`计`实`战`特`训

} 《 企 业 绩 效 考 核 与 薪 酬 体 系 设 计 实 战 特 训 班 》
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}★ 时-间-地-点：
} 2013-10-18至2013-10-20【北-京】 2013-10-25至2013-10-27【深-圳】
} 2013-11-07至2013-11-09【上-海】 2013-11-15至2013-11-17【广-州】
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} ★ 绩-效-考-核-课-程-大-纲：
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} 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
} 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
} 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
} 短期考核还是长期考核？
} 短期利益还是长期利益？
} 关键业绩还是非关键业绩？
} 绩效管理如何与战略接口？
} KPI成绩与奖金挂钩的问题？
} 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
} 传统文化对绩效管理的影响
} 为什么没有人愿意做A？
} 为什么推行绩效管理这么困难？
} 3、管理基础对推行KPI的影响
}
} 二、绩效管理的方式方法
} 1、模糊感觉判断法；
} 2、360°评估；
} 3、强制分布法；
} 要不要排名？
} 谁和谁排名？
} 怎么排名？
} 4、关键业绩指标考核；
}
} 三、KPI操作中的几个基本问题
} 1、什么是目标与指标
} 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
} 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
} 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
} 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
} 3、在公司建立KPI体系的思路；
}
} 四、平衡计分卡
} 1、什么是平衡计分卡；
} 2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
} 3、平衡计算分卡落实的三种方式；
}
} 五、如何分解KPI
} KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
} 比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
} 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
}
} 1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
} 2、分解指标的2种基本方法
} 3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
} 4、按照驱动因素分解的四种方法
} 按照指标的结构分解法；
} OAM分解法；
} 贡献路径图法；
} 流程关键控制点法；
} 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
}
} 六、指标词典的编制
} 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
} 1、为什么需要定义KPI
} 2、财务指标定义时，需要注意的问题；
} 3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
} 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
}
} 七、任务指标如何定义
} 职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？
} 1、职能部门工作的特点；
} 2、什么是任务指标；
} 3、难度不同的任务考核；
} 4、工作量不均衡如何处理？
} 5、谁来制定任务？
} 6、临时任务多如何处理？
} 7、任务指标的定义模式；
}
} 八、目标值的确定
} 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
} 1、设定目标的痛苦；
} 2、目标订不准怎么办？
} 3.没有历史数据怎么办？
} 4、竞争，资源，能力对目标的影响；
} 5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
} 6、长周期的目标如何分解到短周期；
}
} 九、KPI的计分方式
} 1、比率法；
} 2、层差法；
} 3、说明法；
}
} 十、权重的设计
} 1、什么是指标的组合方式；
} 2、组合方式的种类；
} 3、设置权重的步骤与注意问题；
}
} 十一、主基二元考核法
} 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
} 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
} 1、KPI所无法解决的问题；
} 2、主要绩效与基础绩效的关系；
} 3、如何在实践中运用主基二元考核法；
}
} 十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
} 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
} 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
} 2、推行绩效管理需要解决观念问题；
} 3、推行需要解决制度与技巧问题
} 4、推行需要解决心态问题；
}
} 十三、绩效沟通
} 1、计划阶段的绩效沟通
} 2、辅导阶段
} 3、考核阶段的绩效沟通
} 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
}
} ★ 岗-位-分-析-课-程-大-纲：
}
} 一．什么是岗位分析
} 1、什么是岗位分析；
} 2、岗位分析的作用；
}
} 二、岗位分析的方法
} 1、组织与部门职责与岗位职责的关系
} 2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；
}
} 三、岗位分析的步骤与流程
} 1、组织结构设计与流程设计；
} 2、部门职责设计；
} 3、岗位职责设计；
} 4、岗位任职资格设计；
} 5、常见的岗位设计的误区与错误；
}
} 四、如何确定编制的工具方法
} 1、业务数据分析法；
} 2、劳动效率定编法；
} 3、比例法；
} 4、预算控制法；
}
} 薪-酬-设-计：引-子
}
} 1、薪酬在人力资源价值链的位置；
} 2、薪酬设计需要考虑的问题：
} 内部公平；
} 外部公平；
} 内部公平与外部公平的矛盾；
} 业绩
} 能力
} 业绩与能力的矛盾；
}
} 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
} 1.为什么要职位评估；
} 2.职位评估所使用的方法；
} 3.常见的职位评估的工具介绍；
} 4.如何设计或者选择职位评估模型；
} 5.职位评估的程序与注意问题；
} 6.职位评估案例
}
} 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
} 1.什么是外部公平性；
} 2.如何进行薪酬调查；
} 3.如何处理薪酬调查的数据；
} 4.如何确定薪酬水平；
} 5.中位值级差的计算；
}
} 四、薪酬结构的划分；
} 1、什么是薪酬结构；
} 2、薪酬的幅度与重叠度的计算；
} 3、宽带还是窄带；
} 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题
} 薪酬水平
} 行业特点
} 管理层次
} 职位序列；
}
} 五、薪酬与能力的关系
} 1.薪酬为什么需要和能力挂钩；
} 2.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；
} 3.如何评估员工能力；
} 4.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
}
} 六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
} 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
} 2、几种模式优缺点的对比；
} 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
}
} 七、奖金设计与外部因素的影响
} 1、老总的奖金究竟该不该发？
} 2、采购经理的奖金究竟该不该发？
} 3、如果过滤外部因素的影响；
}
} 八、奖金设计的公平问题
} 1、业务部门与业务部门的平衡；
} 2、业务部门与职能部门的平衡；
} 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
}
} 九、企业内各部门奖金设计的要点
} 1、销`售部门提成制，还是奖金制？
} 2、项目类型工作奖金的设计；
} 3、生产部门奖金的设计；
} 4、年薪制奖金的设计；
}
} 十、发奖金的周期
} 1、奖金周期与考核周期；
} 2、年终奖还是年中奖；
} 3、时机选择要考虑的要点；
} 4、奖金的滞后性；
}
} 十一、薪酬设计的过程与步骤
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} 【深_圳_報_名_电_话】 Ｏ７５５--６１２８６Ｏ８１
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} 主 題 ： 《 企 业 绩 效 考 核 与 薪 酬 体 系 设 计 》
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} 企 业 名 稱`:`______________________________________ 參 加 人 数`:`____________人
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} 移 动 电 话`:`____________ 电 子 郵 箱`:`____________ 费 用 总 计`:`____________元
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} 參 会 人 一`:`____________ 所 任 职 务`:`____________ 移 动 電 话`:`____________
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} 參 会 人 二`:`____________ 所 任 职 务`:`____________ 移 动 电 话`:`____________
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} 參 会 人 三`:`____________ 所 任 職 務`:`____________ 移 動 电 话`:`____________
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} 付 款 方 式`：□ 轉 帳　 □ 現 金（現 場 付 款）
}
} 参-會-地-点`：□ 北 京 □ 上 海 □ 广 州 □ 深 圳
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} ★ 课-程-目-标：
}
} 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
} 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
} 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
} 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
} 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
} 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
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} ★ 讲-师-介-绍：蔡 巍
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} 蔡 巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，
} 特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、
} 上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是
} 《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
}
} 蔡先生近几年出版的书籍有：《如何发奖金》《人力资源部》《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、
} 《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，
} 受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
}
} 曾经辅导与参加过蔡老师培.训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、
} 创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风
} 学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方
} 李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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