成功实施IPD（集成产品开发）7m9

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《集成产品开发》（Integrate Product Development）


【时间地点】2014年5月26-27日北京 5月29-30日上海 5月27-28日深圳
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【参加对象】企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等。
【学习费用】2800元/1人；4300元/2人（含两天中餐、指定教材、茶点）

【服务热线】上海：021-518,638,94 　　　深圳：0755-612,809,36
【联 系 人】陈先生、何先生、杜小姐 QQ:1979049855
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【课程背景】
　　
　　中国要实现向创新型国家的战略转移，首先必须实现"从中国制造走向中国创造"，在这个转变的过程中，"中国企业除了研发别无选择"（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：
1. "中国制造"下的管理体系和"中国创造"下的管理重点有何本质上的不同；
2. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
3. 如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品"优生优育"；
4. 如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应市场需求；
5. 如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；
6. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
7. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
8. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
9. ……
　　课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。
　　

【培训收益】
1. 分享讲师200多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素
4. 掌握研发管理的市场需求、系统工程、技术开发、技能管理、IT工具等支撑管理体系
5. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6. 分享咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

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【课程大纲】

一、 案例分析
1. 分析造成产品开发失败的原因是什么？
2. 这些原因对我们有什么启发？
3. 思考：类似的问题在自己的公司有没有发生
二、 IPD（集成产品开发）体系概述
1. 案例分析：
1）. 某公司为例，为什么要引进IPD？
2）. 引进IPD后达到的效果
2. 产品开发管理的系统性思维
1）. 技术、样品、产品、商品的区别
2）. 为什么要把产品开发与技术开发相分离？
3）. 产品成功的标准是什么？
4）. 如何理解产品的市场成功和财务成功？
5）. 如何理解市场驱动产品开发？
6）. 咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、各个模块之间的关系
3. IPD的核心思想
1）. 研发是投资行为
2）. 基于需求的规划和开发
3）. 基于平台的规划和开发
4）. 结构化流程
5）. 跨部门合作
6）. 业务和资源的平衡
7）. 灵活发展，与时俱进
4. IPD的总体架构
1）. 高层决策机制
2）. 基于MM（市场管理）的公司战略规划（含新兴商业机会）
3）. 基于MM的产品线/业务单元规划
4）. 集成产品开发（IPD）流程
5）. 基于MM的技术和平台规划
6）. 基于IPD的技术开发流程
7）. 产品需求管理体系
8）. 创新型项目管理架构
9）. 矩阵组织结构
10）. 绩效和激励
三、 IPD模式下市场如何驱动研发
1. 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2. 产品经理如何发现利润区
3. 市场机会的筛选和把握
4. 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5. 产品市场管理流程的几个阶段
1）. 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
2）. 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3）. 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4）. 阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5）. 阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
6. 市场管理流程的输出――产品包的业务计划
7. 实例讲解：产品包的业务计划书
8. 产品经理如何参与市场管理流程
9. 产品经理和研发项目经理的工作重点有何不同
10. 如何作产品的路标规划
1）. 产品版本规划的V、R、介绍
2）. 实例讲解：某产品线的路标规划
11. 如何进行产品市场需求管理
1）. 需求的搜集、整理、分析、分配、验证
2）. 需求管理和规划流程、研发流程的关系
12. 演练与问题讨论

四、 IPD的组织与团队
1. 产品开发组织存在的典型问题
2. 典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
3. 矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
4. 成功的产品开发团队具备的典型特征
5. 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
6. 产品经理/项目经理的培养
1）. 职责
2）. 知识经验、技能
3）. 任职资格和素质模型
4）. 资源池的培养方式
7. 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
8. 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1）. 职能经理是否介入产品开发项目？
2）. 项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？
9. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
10. 实施跨部门产品开发团队的前提
11. 咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
1）. 人的能力问题
2）. 考核问题
3）. 组织的问题
4）. 项目经理与职能经理的责权利划分问题

五、 IPD的产品开发流程
1. 为什么产品开发流程需要结构化
2. 产品开发流程如何结构化
1）. 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
2）. 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
3）. 业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）
A) 业界的产品开发子流程示例
B) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）
C) 咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析
4）. 阶段划分
A) 产品开发的6大阶段
B) 从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
C) 产品开发与上游流程（市场管理）的关系
D) 产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系
3. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
1）. 结构化的时机
2）. 结构化的程度
3）. 结构化容易陷入两个极端
4）. 结构化如何与企业实际情况相融合
4. 演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评

六、 IPD的业务决策与技术评审
1. 产品开发中的业务决策
1）. 产品开发过程中为什么要决策
2）. 企业在业务决策管理中存在的典型问题
3）. 高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）
4）. 业务决策团队的角色构成与职责定义
5）. 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
6）. 咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）
2. 产品开发中的技术评审
1）. 技术评审与业务决策的关系
2）. 技术评评审的目的
3）. 技术评审的范围
4）. 技术评审的原则
5）. 技术评审的分层分级
6）. 技术评审点的设置
7）. 各技术评审点的评审要素
8）. 技术评审的流程
9）. 咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）

七、 IPD管理体系的实施
1. 应当如何引入IPD体系：为什么一些企业引入IPD失败了
2. "IPD太复杂了"，是吗？
3. 企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
4. 把IPD的实施过程作为产品开发项目进行管理
5. 流程与IT，谁是谁非？
6. 咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？
1）. 高层领导的问题？
2）. 执行层的问题？
3）. 文化的问题？
4）. 咨询公司的问题？
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【讲师介绍】
James：研发咨询资深顾问（北京主讲老师）
? 专业背景：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，质量副总等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，作为EPG成员，开发了需求管理工具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。
在展讯通信公司工作期间，担任质量部高级经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。
在北京联信永益工作期间，作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，为公司的上市做好了铺垫。
在中国惠普TS-QO产品线，作为高级咨询顾问，成功的打入中国移动总部和建设银行总部，为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。
? 业务擅长：
在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神；做事认真细致，富于创新。

Johnson：研发管理咨询资深顾问 (上海主讲课程)
职业背景： 历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）和产品投资决策工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、投资管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
? 培训背景：在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理、质量管理等方面的内训课程。


George：资深讲师、资深顾问、清华大学MBA资深研发管理专家（深圳主讲老师）
? PMP 项目管理专家
? 产品测试专家
? 深圳测试协会副会长
专业背景：
? 专业背景：15年产品开发研发管理及项目管理经验。曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业和著名互联网公司，先后担任过软件工程师、开发经理、研发总监、测试总监、研发管理中心总监、PMO总监、研发副总裁等职位，带领过华为NGN开发团队、阿里巴巴研发团队、深圳蓝韵医疗研发团队等，有几十个成功和失败的项目案例，亲历过华NGN产品从第一个版本问世到全球出货量第一的开发及测试历程，主导过阿里巴巴大型电子商务平台的质量保证工作，成功开发出国内第一套自动化测试平台，有丰富的研发团队管理和产品开发经验。
? 培训背景：在北京、深圳、杭州等地多次举办项目管理论坛或公开课；为中国科学院、金山软件、深圳华为、深圳大展、阿里巴巴、深圳蓝韵、深圳科皓、上海EDS、从兴电子、珠海派诺科技、南京埃斯顿、常州润源、北京净雅等多家企业提供过内训课程。先后讲授过《软件质量管理》、《软件测试管理》、《软件项目管理》、《产品测试管理》、《研发项目管理》、《研发质量管理》、《产品需求管理》、《产品战略与规划》等alr21pnd。

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