我们华为技术团队留人的方法和技巧z3o

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﹛ 如何打造高效的研发团队
﹛ －－研发人员选、育、用、留之道
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﹛ 【时间地点】2014年8月28-29日北京 8月25-26日上海 8月21-22日深圳
﹛ 11月27-28日北京 11月24-25日上海 11月20-21日深圳
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﹛ 培训费用：２８００元/１人，４３００元/２人。不再打折 （含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
﹛ 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
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﹛ 【服务热线】上海：021-51 8,63 8,94 　　　深圳：0755-61 2,80 9,36
﹛ 【联 系 人】陈先生、杜小姐 QQ:197 904 98 55
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﹛ ■课程背景
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﹛ 高科技企业的竞争一定是团队的竞争，不同的团队创造的价值会有天壤之别。研发的部门经理、项目经
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﹛ 理和HR经理在团队构建的过程中经常遇到以下问题：
﹛ 1、研发人员比较内秀，不擅交流，如何挖掘他们的真实想法？
﹛ 2、辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了？
﹛ 3、猎头挖人成本太高，还水土不服，怎样才能招到公司需要的研发人员？
﹛ 4、培训费用花了不少，怎么没有效果？如何培养这些研发人员？
﹛ 5、如何用好这些研发人员，让他们保持良好的斗志和激情？
﹛ 6、把合适的人放到合适的工作岗位上，这话说起来容易，怎么干？
﹛ 7、倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢？反而投奔竞争对手啦！
﹛ 8、留住研发人员有哪些手段？事业、待遇、感情留人怎么组合使用？
﹛ ……
﹛ 本课程结合我们公司过去几年大量培训和咨询的经验，结合研发主管面临的这些问题总结出适合不同发
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﹛ 展阶段的企业打造高效研发团队的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的团队构建，通过多年
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﹛ 总结得出一套行之有效的方法打造高效的研发团队，从而提高研发效率，提高投入产出比。
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﹛ ■参加对象
﹛ 公司总经理、研发总监、人力资源总监、产品线总监、研发部经理、项目经理、技术部门主管、研发骨
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﹛ 干、人力资源管理专员
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﹛ ■培训收益
﹛ 1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研
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﹛ 发团队的方法
﹛ 2.了解高效研发团队的特点、研发团队的构成，并总结自己公司的差距
﹛ 3.总结研发团队的发展阶段，如何针对不同的阶段的管理方法
﹛ 4.掌握研发人员招聘的方法和技巧，确保公司能够找对人
﹛ 5.掌握研发人员的培养方法，根据职位体系来设计培训课程体系
﹛ 6.掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才；
﹛ 7.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法，用好研发人员
﹛ 8.掌握研发团队留人的方法和技巧，事业留人、待遇留人、感情留人
﹛ 9.根据授课内容，学员可以结合企业的自身情况实践高效研发团队建设之道
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﹛ ■课程内容
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﹛ 一、案例分析
﹛ 1.演练与问题讨论
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﹛ 二、如何构建高效的研发团队
﹛ 1.研发人员的特点
﹛ 1）研发人员智商高、逻辑思维能力强
﹛ 2）不善沟通，想法隐藏较深
﹛ 3）流动意向比较明显
﹛ 4）绩效差距比较大
﹛ 5）研发人员不服管
﹛ 2.研发人员的素质模型
﹛ 1）研发人员的冰山素质模型
﹛ 2）优秀研发人员的常规素质要求
﹛ 3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
﹛ 4.高效研发团队应该具备的特点
﹛ 1）沟通良好
﹛ 2）协调并行工作
﹛ 3）高效决策、快速执行
﹛ 5.如何保持研发人员的斗志和激情？
﹛ 6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
﹛ 1）部门团队的特点——常设机构
﹛ 2）项目团队的特点——临时组织
﹛ 3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成
﹛ 7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
﹛ 8.业界公司研发团队的构成（案例）
﹛ 9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
﹛ 10.如何培养研发团队的精神
﹛ 11.研发团队的冲突管理
﹛ 1）研发团队常见的冲突（案例）
﹛ 2）产生冲突的原因分析（案例）
﹛ 3）如何处理研发团队的冲突（案例）
﹛ 12.团队沟通中要注意的问题
﹛ 1）有益的团队成员行为（案例）
﹛ 2）有害的团队成员行为（案例）
﹛ 13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
﹛ 1）指挥倾向型
﹛ 2）思考倾向型
﹛ 3）关系倾向型
﹛ 4）听命行事型
﹛ 14.打造高效研发团队的几个关键要素
﹛ 1）选——招聘调配
﹛ 2）育——培训开发
﹛ 3）用——绩效管理
﹛ 4）留——报酬认可
﹛ 15.演练与问题讨论
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﹛ 三、如何选对研发人员
﹛ 1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
﹛ 1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
﹛ 2）如何让合适的人上车
﹛ 3）如何识别不同员工的动机
﹛ 4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远
﹛ 2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
﹛ 1）研发招聘需要提前期
﹛ 2）研发人员上手需要较长时间
﹛ 3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
﹛ 1）专业的人做专业的事情
﹛ 2）研发招聘的流程设计
﹛ 3）部门经理和HR在招聘中如何分工
﹛ 4.研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？
﹛ 1）基本素质面试
﹛ 2）专业的纵深度（谁来干？）
﹛ 3）专业的横向跨度
﹛ 4）冰山下面的职业素养（拍板的人）
﹛ 5.应届生的面试
﹛ 6.社招人员的面试
﹛ 7.研发人员的背景调查（HR做的事）
﹛ 1）如何识别假文凭、假的工作经历？
﹛ 2）如何识别"说的比干的好听"？
﹛ 8.研发如何挖人
﹛ 1）如何甄别合适的空降兵
﹛ 2）挖团队和挖个人的好处与坏处
﹛ 3）挖来的空降兵如何融入公司
﹛ 9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"？
﹛ 10.技术型公司的特点
﹛ 1）从研发向其他部门输送人才
﹛ 2）内部的人才流动机制
﹛ 11.演练与问题讨论
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﹛ 四、如何培养研发人员
﹛ 1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
﹛ 1）人才的梯队建设
﹛ 2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
﹛ 3）发挥个人专长
﹛ 2.区分不同的人的特点
﹛ 3.研发职位说明书
﹛ 1）职位说明书的标准
﹛ 2）如何进行职位的评估
﹛ 3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
﹛ 4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
﹛ 1）技术任职资格管理的标准
﹛ 2）技术职位族的划分
﹛ 3）系统工程师的任职资格标准（案例）
﹛ 4）项目经理的任职资格标准（案例）
﹛ 5）软件工程师的任职资格标准（案例）
﹛ 6）硬件工程师的任职资格标准（案例）
﹛ 5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
﹛ 6.研发人员的能力测评
﹛ 7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
﹛ 1）研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
﹛ 2）在干中学，在学中干
﹛ 3）研发人员培养积分卡
﹛ 8.几类关键研发人员的培养
﹛ 1）研发项目经理
﹛ 2）系统工程师
﹛ 3）技术专家
﹛ 9.研发体系的课程设计
﹛ 1）产品经理和项目经理资源池的课程体系
﹛ 2）各专业职能领域的资源池的课程体系
﹛ 3）培训课程如何结合公司的业务进行开发
﹛ 10.经验案例库与规范库
﹛ 11.研发人员培养的过五关斩六将
﹛ 12.新员工培养的思想导师制
﹛ 1）思想导师制的设计
﹛ 2）思想导师制的执行
﹛ 3）思想导师制给公司带来的收益
﹛ 13.系统化的培养研发人员方法
﹛ 1）资源池管理方法
﹛ 2）岗位轮换
﹛ 14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
﹛ 15.讨论与演练
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﹛ 五、如何用好研发人员
﹛ 1.把合适的人放到合适的工作岗位上
﹛ 1）如何用人之长
﹛ 2）发挥优势
﹛ 2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
﹛ 1）价值创造、价值评价、价值分配的关系
﹛ 2）如何激发研发人员的斗志和潜能
﹛ 3.研发绩效管理的独特性
﹛ 1）创新型工作的特点
﹛ 2）研发人员的特点
﹛ 3）研发绩效管理的原则
﹛ 4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
﹛ 5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
﹛ 6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
﹛ 1）KPI指标制定的方法
﹛ 2）KPI指标如何往下分解
﹛ 3）员工的个人绩效承诺如何制定
﹛ 7.如何产生好的绩效
﹛ 1）以主业务的发展带动员工的成长
﹛ 2）研发人员绩效的跟踪和辅导
﹛ 3）研发人员绩效的评价与反馈
﹛ 8.研发人员的能力和态度的4象限
﹛ 9.如何用好几类关键的研发人员
﹛ 1）研发项目经理
﹛ 2）系统工程师
﹛ 3）技术专家
﹛ 10.技术任职资格认证及晋升
﹛ 1）任职资格管理的制度和流程
﹛ 2）如何进行资格认证
﹛ 3）如何进行资格晋升
﹛ 11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
﹛ 12.讨论与演练
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﹛ 六、如何留住研发人员
﹛ 1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
﹛ 2.研发人员离职的原因有哪些？
﹛ 3.研发人员离职的征兆
﹛ 4.研发人员离职均是找到了下家
﹛ 5.留人的误区
﹛ 1）什么人该留，什么不需要留
﹛ 2）如何留下核心员工
﹛ 3）请神容易，送神难
﹛ 4）研发人员的合理流动对公司的正面影响
﹛ 6.如何做好研发人员离职面谈
﹛ 1）"先休息一段时间再说"是空话
﹛ 2）"我对公司挺满意的！"是废话
﹛ 3）离职面谈的步骤和需要注意的问题
﹛ 7.通过事业留人的操作方法
﹛ 1）让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标
﹛ 2）如何建立员工职业生涯发展路径
﹛ 3）如何协助员工实现职业生涯目标
﹛ 8.通过待遇留人的操作方法
﹛ 1）全面薪酬管理
﹛ 2）薪酬给付的艺术
﹛ 3）如何检讨和维持薪酬的激励性
﹛ 4）股权激励的操作方式
﹛ 9.通过感情留人的操作方法
﹛ 1）如何应用非经济性激励
﹛ 2）非经济性激励中部门经理的责任
﹛ 10.讨论与演练
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﹛ 七、总结
﹛ 1.高效研发团队给公司带来的价值
﹛ 2.通过主业务的发展带动员工的成长
﹛ 3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
﹛ 4.巨变的时代"花无百日红"，需结合实际，融汇贯通
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﹛ ◇讲师资质
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﹛ 曾学明 Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员
﹛ 《PDMA新产品开发手册》中文版主译 　清华大学研发管理特聘教授
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﹛ ■专业背景：
﹛ 十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有
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﹛ 丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶
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﹛ 尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002
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﹛ 年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经
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﹛ 验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具
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﹛ 有丰富的研发管理实战经验。
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﹛ ■研发管理咨询经验
﹛ 曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包
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﹛ 括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
﹛ 1)国内安全行业第一名（北京某公司）
﹛ 2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
﹛ 3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
﹛ 4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
﹛ 5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
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﹛ ■研发管理培训经验：
﹛ 曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企
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﹛ 业：
﹛ 中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族
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﹛ 激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国
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﹛ 电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中
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﹛ 电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际
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﹛ 、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、
﹛
﹛ 上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中
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﹛ 国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨
﹛
﹛ 新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公
﹛
﹛ 司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思
﹛
﹛ 源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天
﹛
﹛ 津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、
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﹛ 创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其
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﹛ 中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
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